The Boy in the Bubble

Disse, num outro post, que: "vemos somente aquilo que parecemos entender". Ou então ansiamos tanto pertencer que abraçamos a forma e nos esquecemos, inocentemente, da função. Fazemos isso com - me arrisco a apostar - quase tudo.
Assumimos a forma e prestamos nenhuma atenção à função de seja lá o que for.
Enquanto funcione...

Quer ver um caso disso?
Leia a seguinte letra da música "The Boy in The Bubble" de Paul Simon, linha por linha. Não pule nenhuma e, depois, lá embaixo escute a versão musicada.

The Boy in The Bubble - Paul Simon

It was a slow day
And the sun was beating
On the soldiers by the side of the road
There was a bright light
A shattering of shop windows
The bomb in the baby carriage
Was wired to the radio

These are the days of miracle and wonder
This is the long distance call
The way the camera follows us in slo-mo
The way we look to us all

The way we look to a distant constellation
That's dying in a corner of the sky
These are the days of miracle and wonder
And don't cry baby, don't cry
Don't cry

It was a dry wind
And it swept across the desert
And it curled into the circle of birth
And the dead sand
Falling on the children
The mothers and the fathers
And the automatic earth

These are the days of miracle and wonder
This is the long distance call
The way the camera follows us in slo-mo
The way we look to us all

E, agora sim, escute Paul Simon cantando.



ou então, prestem atenção nesta outra versão da mesma música.
E pensem criaturas!
MordeDeus!


Abraços a todos


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A Jovem e Surpreendente Gestão de Informação

O que é Gestão de Conhecimento, afinal?

Em 1994, Davenport definia a Gestão de Conhecimento como: "o processo de coleta, distribuição e uso efetivo do conhecimento" (Knowledge management is the process of capturing, distributing, and effectively using knowledge). Que é usada ainda até hoje, mudando uma ou outra palavra, aqui e ali.

E a Gestão de Informação?

E ainda temos o fato da diferenciação entre informação e conhecimento. Muitas áreas cinzas e confusões. Primeiramente; informação não é conhecimento! (Pensou o que?)
Só para complicar, a informação é uma (1) coisa e o conhecimento é seu fractal (1xn). A escolha é sua; Mandelbrot ou Julia, não importa.

Quando falamos em jovem, imediatamente nos vêm à cabeça, não somente a juventude cronológica mas também a inovação. A juventude como estado e a inovação como conceito abstrato.

Convenhamos que a gestão de informação se formaliza desde o momento em que os documentos são organizados pelos motivos que forem. Documentos organizados em bibliotecas, documentos organizados por temas, documentos guardados ou separados em coleções; atas, volumes científicos, recibos de contas, cartas de amor, etc.

Logo, nos surpreendemos ao aliar juventude à gestão de informação, pois por definição, parece paradoxal que ela possa ser jovem, nova e, ao mesmo tempo, tão velha que tenha uma história documentada, tão grande, ou talvez mais, do que a história da própria humanidade.
Visto que, uma sem a outra, não existe. Mesmo apesar dessa nossa ignorância.
(Também não vemos o ar, no entanto, sabemos que ele está ai.)

A história da humanidade documentada em documentos e os documentos testemunhas da história da humanidade. O fato simples de criar documentos, exige antes, uma hierarquização e organização de dados e informações. Tornando-os acessíveis ao usuário-consumidor.
Isto é gestão de informação, não de conhecimento.
Logo, jovem, nos pareceria um contrassenso, mas vamos convir, a juventude nunca é a mesma. Enquanto a gestão de informação, não somente acompanha, como muitas vezes ela mesma é promotora da emergência dos movimentos ditos 'jovens'.

Vejamos como isso acontece quando, por exemplo, na Era Digital, os avanços são documentados ANTES de ser assimilados pelos seus usuários-consumidores. Todas as novidades que mudem o comportamento "jovem" são resultados de documentações anteriores.
E aqui... a surpresa. Quando, por fim, entendemos o que acontece à nossa frente.

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Referências

Wilson, T.D. (2002) "The nonsense of 'knowledge management'" Information Research, 8(1), paper no. 144   [Available at http://InformationR.net/ir/8-1/paper144.html]

Davenport, T.H. et al., Building Successful Knowledge Management Projects at http://www.providersedge.com/docs/km_articles/building_successful_km_projects.pdf
Milton, N., Knowledge Management FAQ at http://www.knoco.com/knowledge-management-FAQ.htm
Koenig, M.E.D., What is KM? Knowledge Management Explained at http://www.kmworld.com/Articles/Editorial/What-Is-.../What-is-KM-Knowledge-Management-Explained-82405.aspx
Davenport, T.H., Some Principles of Knowledge Management at http://www.strategy-business.com/article/8776?gko=f91a7
Arjan Ten Cate, Knowledge management - A Theoretical Framework and Implementation at the “big four”, TCC da Faculteit der Economische Wetenschappen Erasmus Universiteit Rotterdam, 2016

Olho no lance!

Sou um S.L.
Não! Espere.
Deixe-me explicar, que ninguém começa um post indo diretamente para "Call me Ishmael" sem um bom motivo.
Passei muito tempo empregado, vendo a informação tomar forma, sintetizar e transformar-se em conhecimento. Participei desse processo até aprender alguma coisa, aqui e ali. Depois passei muito tempo desempregado, o que me levou a rever e reavaliar tudo o que aprendi e fiz. E ler e pensar sobre o assunto (informação)  de todas as fontes que conseguia.
Certo e errado.

Hoje, mais velho, sou o sujeito que participa das reuniões, quase não abro a boca e presto muita atenção no que é dito, como é dito, nos silêncios e nas caras e bocas. Antes e depois da reunião. Depois faço perguntas, e como tem acontecido ultimamente, faço relatórios.

Trabalho com Gestão de Conhecimento ou de Informação, se preferirem. Não sou o cliente, apesar de ser empático a ele. Mas e também, não sou o proponente principal, devendo antes saber e entender, contudo, da proposta em questão.

Fico a meio caminho entre os dois. Tento ficar algo parecido com um 'Equilíbrio de Nash' entre as partes. Como disse antes; não abro muito a boca. Escrevo e documento.
O que me leva a escrever este post é exatamente a consciência dessa minha posição e a percepção de sua necessidade.

A empresa na qual trabalho também trabalha com informação e conhecimento (GI/GC). Ainda mais, trabalha com memórias institucionais e todo o relativo a esses três produtos (GIM).
Sim, produtos! A primeira vez que os chamei assim, a bibliotecária achou graça e riu alto. E eu me envergonhei de que ela não conseguisse perceber que informação, conhecimento e memõrias, seriam transformados em produtos antes dela se aposentar.

Todas as propostas apresentadas, referem-se a projetos sobre coisas que não existem nessa configuração. Difícil de entender? É muito fácil, na verdade, siga-me:

• As empresas (não importa seu tamanho, serviço ou produto) produzem informação. Em documentos, muitos milhares de documentos relativos a várias funções e processos (legais, recursos humanos, insumos, logística, etc.).

• A tramitação desses processos é, na maior parte das vezes, assumida como rotina. Toda rotina tem um tempo certo para ser executada. Algumas mais outras menos, mas invariavelmente, são chamadas de: rotina.
• Essas rotinas consomem muitos recursos (humanos, financeiros e materiais). Quanto mais, ou maiores, as rotinas, mais ou maior será o consumo de recursos. Isto onera a empresa e seu produto.

São estas rotinas que o uso criterioso da gestão de informação (GI), algumas vezes aliada à tecnologia, muda.

Pois é, o que mais tenho visto são empresas comprando a última tendência da moda em tecnologia e transferindo para ela toda a confusão analógica de papeis, documentos e processos que estavam indo para o "arquivo morto". Obtendo com este singelo expediente: uma confusão digital de imagens de documentos que serão, logo depois, acompanhados por documentos digitais criados em modernos softwares de fazer doidos. Tudo a caminho da obsolescência e incompatibilidade.
E à ocupação de espaço físico valiosíssimo nas empresas com originais perdidos no meio do papel.
Mover o caos para a 'nuvem' se reduz a exatamente isso: mover o caos para a nuvem.

Timeline de desenvolvimento de Tecnologias

A introdução da tecnologia aos processos executados nas empresas aumentam a velocidade do processo, não da decisão e muito menos da execução de estratégias. Isso fica a cargo de nós, gente. Por muito mais que os softwares consigam fazer relações cruzadas, estas relações somente têm valor quando são investidas de significado por nós, humanos.
Ainda temos a última palavra nesta relação.

Exatamente por isso é que me surpreendo quando, nas reuniões de trabalho, percebo o desconhecimento do valor da documentação, da informação e da memória institucional, que muito gestor têm e que se encontram sob sua responsabilidade.

Que as soluções mais caras, nem sempre são as melhores. Que as soluções apresentadas, às vezes, podem ir muito além do que esperávamos. E que estas soluções podem mudar a rotina de tal forma que as rotinas anteriores se tornem mais baratas e descubramos novos e inesperados mercados.
Esta surpresa me surpreende.

Muito mais quando são millenials e gente muito mais jovem que eu, criados e alfabetizados na tecnologia.

O engessamento de processos e rotinas e a manutenção desta situação pela alta diretoria, é capaz de criar tal confusão que o 'longe dos olhos, longe do coração' documental, passa a ser ferramenta de gestão estratégica. Poucos entendem e muitos se surpreendem quando uma solução de gestão documental elimina quase de 99% do tempo na rotina executada.

E muito mais quando algumas dessas soluções já estão dentro do organograma da organização, só que com seus elementos tão separados uns dos outros. Organogramas definidos.

Pergunte-se, qual a qualidade de comunicação existente entre departamentos da sua empresa? Quais departamentos funcionam síncronos e por quê? Expedição e comercial ao menos se falam? Se convidasse todos para uma happy hour, será que haveriam grupos separados por setor ou um grupo só. Do que falariam?
E quando falam com clientes, a língua é uma só? Como é, então?

Ultimamente, após análise criteriosa de alguns projetos, temos chegado a conclusão que os produtos da gestão projetada iriam muito além do originalmente planejado.

Nos últimos seis projetos dos quais participei, cinco resultaram em produtos além do imaginado. Todos os elementos necessários para a criação da inovação já estavam presentes. A nova diagramação fez com que pudéssemos vê-los mais claramente. O que me faz pensar que temos que estar prontos para a ocorrência do "serendipity"
De fato, deveria até haver um manual junto ao PMBOK.

Mas, junto a esta ocorrência deverá haver também, sempre, uma atenção aos detalhes enterrados no meio de toda essa informação. Perdidos, pela mecânica auto exclusão, na rotina diária.
Verdadeiros tesouros de "arquivo morto" (outro post) e sincronicidade. Que alguém deve estar atento e descobrir no garimpo da revisão. E atenção ao detalhe.


Sou um "S.L., um Sílvio Luis". Lembra dele? "Olho no lance!"
São nos comentários e na revisão que percebemos os detalhes escondidos na rotina diária.




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